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黄斌,陈兹勇.中航技公司内部控制与风险管理案例选编[M].北京：中国社会科学出版社,2008
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黄斌,陈兹勇.中航技公司内部控制与风险管理案例选编.北京,中国社会科学出版社:2008E-book.
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黄斌和陈兹勇(2008).中航技公司内部控制与风险管理案例选编.北京：中国社会科学出版社
图书简介
古人云：“三十而立。”再过几个月，诞生于1979年1月21日的中国航空技术进出口总公司（以下简称“中航技”）即将迎来而立之年。公司上下正在为迎接这一具有历史意义的时刻而精心筹备，我们将以宏大的视野和跨越历史时空的气魄，全面展现与中国改革开放几乎同步成长的中航技为中国航空产品走向世界所做出的卓越贡献。
回顾公司成长的三十年，我们清醒地认识到，中航技的成就归功于党中央、国务院改革开放的英明政策，归功于航空工业上级机关的正确领导，归功于几代中航技人对市场经济的艰苦探索和无私奉献。
作为中国航空工业走向世界的主渠道、主窗口和主力军，中航技从一出生，就置身于国内外市场波涛汹涌的竞争海洋中，我们不仅在航空工业系统，而且在中国国有企业中都做出了许多值得称道的尝试。比如，中航技很早就参与了经济特区和沿海经济开放区的经济活动。我们在国家宣布成立经济特区以后不久，就在深圳、珠海和厦门经济特区成立了“前店后厂”式的工贸结合子公司，以后又在沿海地区建立了多家类似的子公司，陆续在进出口贸易、工业、地产、酒店和非银行金融等许多领域，开始多元化投资经营的探索；中航技很早就参与国际工程承包经营活动，所属国际工程公司一度是业内的翘楚，是中国最早走出去的成功建筑承包商之一，是中国第一个列入世界建筑商225强的企业，在1988年前，就已积累雄厚的经济实力，并具有良好的项目专业管理团队、稳定的市场和相当丰富的商务经验，在中东、东南亚等地区拥有较大的影响；中航技很早就开始资本经营的探索，在国内外不仅先后成立了财务公司、租赁公司、证券公司等非银行金融企业，较早在资本市场发行股票，开展直接融资，还很早就开展对国内外企业的购并活动，有些购并行为，如曼可购并项目等曾一度在国际上产生相当的影响；在上级领导下，中航技很早开始从事航空产品的国际合作活动，不仅为航空企业提供国际合作服务，还推动重大项目的合作研发，并取得了令人瞩目的成就；等等。
作为航空工业市场化程度最高的企业，中航技置身于时刻面临生死考验的风险环境之中。可以说，中航技成长的历史，就是一部探索在市场经济中企业成长规律的历史，就是一部对风险不断深化认识的历史。总结中航技的历史实践，我们有成功的经验，也有失败的教训。回顾2004年之初，中航技新的一届领导班子上任之时，由于各种风险的长期堆积，公司背负着四十多亿元的潜在损失，中航技面临成立以来的最严峻考验。在分析公司当时的形势和任务时，我们的一个强烈愿望是，在中航技涅槃再生之后，一定要系统专业地从风险管理角度对公司做一个全面的总结。如果不能从自身的失败事项中吸取教训，做不到“吃一堑长一智”，中航技就永远算不上是一个学习型组织。令人欣慰的是，在有关同志的精心策划和组织下，这样一个案例覆盖中航技所有业态和所有组织的巨大工程完成了。
本书收录的一百个案例，最早的发生于1983年，几乎涵盖了公司成长的全部过程。人员几经更迭，资料残缺不全，有的投资企业甚至因风险而倒闭。要客观总结评价公司历史上内部控制和风险管理出现重大问题的经济事项，不能不说是编写者们遇到的一大难题。但在本书近百位编写者的努力下，在全公司包括离退休老同志在内的更多同志的帮助下，大家克服了各种困难，圆满完成了这项历史任务。
“前事不忘，后事之师。”编写风险案例是面向中航技各层面员工尤其是经营管理者的一次深刻的全面风险管理教育活动。在浏览本书以后，即便是一个门外汉，也会对企业所遇风险和风险管理有一个耳目一新的认识。无论是战略风险，还是市场风险、经营风险、财务风险、法律风险，驾驭企业的人都应该对之有深刻的理解和认识，并将风险管理在企业可以承受的水平。任何一种风险长期处于敞口状态，都有可能导致一个项目或企业面临灭顶之灾。企业之中任何一位员工，都应成为风险管理的参与者，而不是旁观者，否则，即使不承担风险管理失败的责任，也有可能因对风险的无知承担道德责任，甚至受到法律的制裁！
阅读本书后，我们的启示是，我们绝不能再犯以下三类错误：第一类，颠覆性错误。因企业领航人或重要组织成员对风险缺少认识，只因一两笔业务就置企业于死地。中航技大连公司和哈尔滨公司，都是这类错误的牺牲品，福建公司和工程公司历史上也因类似的错误而遭受重创。第二类，重复性错误。本书编者收录一百个案例，其中一个良苦用心就是用历史上不断出现的相同类型的损失事项，告诉公司内部的经营管理者，如果我们不能以现代风险管理的理念和方法在组织内部构造科学的风险管理机制，在风险管理上我们就很难避免“五十步笑百步”的情况。不仅在中航技系统内部各成员之间，就是在同一个成员组织的内部，也会不断上演同样的悲剧。量变引起质变，最后导致企业陷入困境。第三类，低级错误。因保管不善，致使巨额库存商品被盗；因财务基础管理薄弱，导致错汇出巨额款项，引发诉讼并产生巨大损失；等等。本书中所罗列的类似案例，是绝不能再上演的。
本书编写者在案例编写时使用当今世界上通行的COSO全面风险管理架构展开，理念和方法论前卫，令读者受益匪浅。尽管遇到各种困难，但编写者们坚持对历史负责的态度，始终以最高的客观性水准要求自己，这一点是毋庸置疑的。
我们总结历史，但意在未来。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！”希望公司各层经营管理者以史为鉴，在新的历史起点上实现新的跨越，为实现集团公司“五化万亿”的宏伟目标而努力奋斗！
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